No último mês escrevi artigo com uma introdução ao orçamento, mostrando de forma básica como se estruturar um orçamento gerencial. Hoje, com algum atraso, vamos mostrar um pouco como se faz o acompanhamento.
Se o leitor seguiu as instruções do primeiro artigo, deve ter dividido seu orçamento em grandes grupos, tais como:
- Fornecedores;
- Pessoal;
- Despesas Gerais;
- Materiais;
- Depreciação;
- Despesas Financeiras;
- Despesas Tributárias;
- Outras;
Para o acompanhamento orçamentário, é hora de separar as despesas por estes grupos para proceder à análise.
Antes de mais nada, sugiro a utilização de um sistema de gestão, de forma a já trazer um relatório de despesas separado, ao menos, por conta contábil. Fazer um relatório “na mão”, ou no Excel, é virtualmente impossível, além de estar sujeito a erros que, depois, acabam se tornando difíceis de se consertar dado o encadeamento das informações. Existem alguns bons sistemas de gestão que podem extrair as informações com alguma tranquilidade, adequados a todos os tamanhos de empresas.
Então, tomo como dado que o leitor possui um sistema de gestão que consegue extrair relatórios já por conta contábil e estas, reunidas nos grandes grupos. O plano de contas contábil deverá estar refletido nos grupos de despesas, tanto na forma gerencial como na contábil.
Com isso, passamos aos grandes grupos. O primeiro olhar que se deve ter é para o percentual de cada grupo de despesas sobre a despesa total. Qual grupo representa maior peso no orçamento?
Este cálculo é fácil de se fazer: basta dividir cada grupo de despesas pelo total geral, o que gera um índice onde, todos somados, necessariamente precisa somar 100%. Uma forma interessante de se olhar rapidamente os dados é através de um gráfico “em pizza”, com todos os grandes grupos em um mesmo lugar e onde se pode aferir onde está o maior peso.
Feito isso, já se podem identificar rapidamente dois aspectos: a aderência ao orçamento planejando previamente e os grupos que possuem maior peso dentro da empresa ou unidade analisada.
A aderência pode ser medida por um índice simples: o total de realização orçamentária dividido pelo orçamento planejado total. Com isso já se tem a realização total e a aderência ao planejado anteriormente. O ideal é que esteja perto de 100% – o que definiria um orçamento perfeito – mas variações entre 95 e 105% são normais. Aliás, em termos de planejamento é melhor se estourar 5%, por exemplo, do que ficar 20% a menos, especialmente pelo planejamento de um custo financeiro de giro que acaba não sendo utilizado.
Ou seja: quanto mais em torno de 100%, melhor o planejamento efetuado. O mesmo índice pode – e deve – ser calculado para cada grande grupo de despesas, a fim de se identificar quais os itens que pesam mais no total e onde está o maior desvio orçamentário – que deve ser objeto de análise mais apurada.
O segundo olhar é o que se chama de “análise de desvio”: verificar quais os grupos de contas onde o efetivamente gasto ficou mais distante do planejado, tanto acima como abaixo. Neste estágio, podem-se adotar dois critérios: o primeiro é reunir apenas as contas (despesas) que representem somadas um determinado percentual do grupo – eu costumo indicar 80%. Estas deve ser analisadas mensalmente.
O segundo critério é elencar as contas que tiveram um desvio fora do esperado em um determinado mês. Se em determinada rubrica se planejou, digamos, R$1 mil em um determinado mês e a realização foi de R$20 mil, deve-se olhar a natureza desta despesa – até para se certificar que não houve erro de lançamento em sistema, o que é razoavelmente comum.
Na análise de desvio, observam-se as contas de maior peso dentro de cada grupo e se verificam quais as despesas daquele grupo naquele determinado mês, que possam ter levado a um desvio significativo do planejado. Para isso, precisa se entrar nos lançamentos contábeis e investigar a natureza daquela despesa. Observe que “deslocamentos mensais” – ou seja, uma despesa que acaba sendo realizada em mês diferente do planejado – devem ser notados e assinalados, mas não devem ser motivo de ações corretivas.
Nesta análise de desvios deve-se perceber se houve erro de lançamento – que deve ser corrigido, alguma falha de planejamento original, mudança de cenário ou fatores externos ou pouca atenção ao processo de contratação. Identificado o fator que causou o desvio, deve-se elencar um conjunto de iniciativas a fim de efetuar as correções e aumentar a assertividade do orçamento, aproximando o efetivamente realizado do contratado.
Vale lembrar que existem despesas que um aumento não previsto das receitas/vendas podem impactar: matéria prima e fretes, por exemplo, podem ficar acima do planejado porque as vendas e consequentemente as receitas também ficaram acima do planejado. Ou um pagamento maior de horas extras em empresas de serviços, por exemplo. Neste caso, é fazer o registro e não elaborar um plano de ação.
Por outro lado, se este tipo de despesas ficou abaixo do planejado, é sinal de que há algo errado com receitas/vendas – e o eventual plano de ação decorrente deste diagnóstico deve se ater mais a isto que às despesas decorrentes e derivadas diretamente do processo.
Uma boa análise de orçamento irá identificar os pontos que necessitam de planos de ação e de medidas corretivas, aumentando a eficiência da gestão. Por outro lado, um planejamento orçamentário mal feito ou partindo de premissas irreais também pode gerar uma realização descolada do planejado. É muito comum, especialmente em grandes empresas, se colocarem premissas irreais devido a uma “canetada” de quem realmente manda sobrepondo-se ao planejamento técnico.
Outro viés de análise que precisa ser empreendido, se for o caso, é o por unidade de negócio ou área da empresa. No orçamento geral deve-se calcular da mesma forma o percentual de cada unidade de negócio ou gerência sobre o total do orçamento, utilizando-se novamente do gráfico em pizza para se analisar quais áreas representam a maior parte das despesas.
Já aí se podem tirar algumas conclusões: se o RH ou o Jurídico, por exemplo, tem um peso maior que a área de Vendas, é algo a se observar com atenção – não seria comum. É um exemplo, mas esta correlação precisa ser observada.
Feito isso, a mesma análise de contas feita de forma geral precisa ser repetida em cada unidade de negócio ou gerência, de forma a tornar mais preciso o diagnóstico e eventuais planos de ação. A mecânica é a mesma explicada anteriormente.
Obviamente fico longe de esgotar o assunto neste artigo, mas a ideia é dar algumas diretrizes àqueles que pretendem implantar um modelo de análise orçamentária em suas empresas ou setores. A área de comentários está à disposição para dúvidas dos leitores.