Introdução ao Orçamento Gerencial

Talvez os leitores não saibam mas eu, economista, acabei me especializando em planejamento e gestão durante a minha carreira profissional. Especialmente em gestão orçamentária, tanto planejamento como acompanhamento. É um assunto árido, mas que é necessário a qualquer empresa que pretenda não só crescer como ter uma vida estável e duradoura.

Longe de esgotar o assunto, pretendo aqui oferecer algumas noções de como montar e especialmente acompanhar um orçamento. O conceito básico não difere muito do tamanho da empresa; o que aumenta é sua complexidade.

Empiricamente, existem duas formas básicas de se elaborar um orçamento: o chamado “base zero” e o que respeita os anos anteriores. Mas comecemos do “zero”.

O orçamento “base zero” é aquele no qual se pega uma folha de papel em branco e vai se colocando e se distribuindo as despesas pelas rubricas e pelos meses do ano.

Vale fazer um parêntese e diferenciar o orçamento gerencial do contábil: o gerencial precisa ser refletido no contábil, ou seja, as rubricas precisam refletir o plano de contas contábil da empresa. Não vou entrar em detalhes contábeis, mas uma explicação geral pode ser vista neste link.

Concentremo-nos, então, no orçamento gerencial. Este deve ser elaborado de forma a refletir de forma real as diferentes classes de despesa de uma empresa, tais como:

• Fornecedores;
• Pessoal;
• Despesas Gerais;
• Materiais;
• Depreciação;
• Despesas Financeiras;
• Despesas Tributárias;
• Outras;

Dentro de cada grande grupo deste, devem-se elencar as despesas ou seus grupos mais importantes de dispêndios, sempre de forma a estabelecer um parâmetro possível de ser medido e acompanhado. Em um orçamento de “base zero”, o passado não é determinante na determinação do planejamento do ano seguinte, mas sim o que se realmente necessita fazer.

Certas rubricas como treinamento e consultorias, por exemplo, devem ser sempre planejadas sem levar em conta o ano anterior: as necessidades mudam de acordo com o planejamento. Portanto, também não é adequado se estabelecer limites ou tetos para este tipo de rubrica de acordo com anos anteriores: tende a se ter dispêndios diferenciados a cada ano.

Por exemplo, em um grupo como “Pessoal” poderemos ter os seguintes itens de dispêndios:

• Salários;
• Gratificações;
• Benefícios;
• Encargos;
• Outros Impostos;

Dentro destes itens vale a pena se dividir em subitens, mas alerto o leitor que subdividir em rubricas demasiadas pode tornar a análise contraproducente. Em um orçamento gerencial o ideal é agrupar despesas semelhantes nos mesmo grupo, utilizando-se da análise contábil conta a conta caso alguma despesa chame a atenção demasiadamente.

Também se pode, antes de dividir os dispêndios em grupos e subgrupos, se dividir em filiais ou unidades de negócio para melhor comparabilidade e visualização. Por exemplo, na divisão que nós do Conselho Fiscal da Portela propusemos para adoção da Diretoria Executiva – e que está se implantando em parte, o processo ainda está em andamento – há cinco “unidades de negócio”, dentro das quais as despesas se separam.

Esta é outra lição: independentemente de onde esteja seu negócio, a ideia de confeccionar um orçamento e acompanhá-lo sempre é viável.

Ou seja, esta é a primeira parte: elencar as unidades de negócio, elencar os grandes grupos de despesas, elencar os subgrupos, atrelar as despesas ao plano de contas da empresa.

Com esta estruturação feita, passa-se ao planejamento propriamente dito. Algumas despesas podem ser anualizadas e depois duodecimadas – com todos os meses ganhando a mesma previsão de verba – mas outras tem previsões que precisam ser concentradas em meses específicos: por exemplo, as despesas para a festa de Natal não ocorrem todo mês, não é mesmo? Ou ainda aquele treinamento pontual para parte da equipe.

Há que se notar também a sazonalidade, especialmente nas matérias primas ou produtos acabados que se compram para revenda. O movimento de receitas e de venda de mercadorias varia durante o ano ao sabor das características de cada segmento de mercado.

Outro ponto que deve ser percebido é a previsão de inflação e da taxa de juros para o ano seguinte, especialmente para a previsão de despesas financeiras, dissídios de pessoal e contratos de serviços que preveem reajuste. Nestes dois últimos casos, deve-se prever o reajuste a partir do mês em que ele ocorre.

Para empresas que lidem com setores afetados pelo câmbio (taxa do dólar, mas não só este), também deve ser prevista a evolução cambial durante o exercício. Sugiro a adoção de um “dólar de referência”, médio, como padrão. Outro indicador que precisa ser levado em consideração é o crescimento do mercado consumidor, que impacta nos custos com fornecedores, matérias primas e tudo que represente custo variável.

O rateio de despesas por unidades de negócio também deve ser levado em conta: custos como luz, água ou aluguel de imóveis e equipamentos precisam ser rateados pelas unidades, caso elas dividam o mesmo espaço físico ou compartilhem os mesmos contratos de equipamentos de informática, por exemplo.

Ou seja, a elaboração de um orçamento gerencial passa, introdutoriamente, pelos seguintes passos:

• Definição das “Unidades de negócios”;
• Definição dos grandes grupos de despesas;
• Definição dos subgrupos de despesas;
• Adequação ao plano contábil;
• Determinação dos rateios a serem feitos;
• Determinação das premissas a serem utilizadas;
• Determinação dos valores anuais a cada rubrica;
• Distribuição pelos meses do ano;

Obviamente, este é um texto introdutório, mas a área de comentários está à disposição para dirimir dúvidas. Voltarei ao tema em breve, mas para falar de acompanhamento orçamentário.