{"id":28956,"date":"2014-09-02T05:38:36","date_gmt":"2014-09-02T08:38:36","guid":{"rendered":"http:\/\/www.pedromigao.com.br\/ourodetolo\/?p=28956"},"modified":"2014-09-01T21:51:47","modified_gmt":"2014-09-02T00:51:47","slug":"e-realmente-efetivo-o-papel-dos-conselhos-de-administracao-na-defesa-da-sustentabilidade-das-empresas","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.pedromigao.com.br\/ourodetolo\/2014\/09\/e-realmente-efetivo-o-papel-dos-conselhos-de-administracao-na-defesa-da-sustentabilidade-das-empresas\/","title":{"rendered":"\u00c9 realmente efetivo o papel dos Conselhos de Administra\u00e7\u00e3o na defesa da sustentabilidade das empresas?"},"content":{"rendered":"
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\u201cDever de Dilig\u00eancia – O administrador da companhia deve empregar, no exerc\u00edcio de suas fun\u00e7\u00f5es, o cuidado e dilig\u00eancia que todo homem ativo e probo costuma empregar na administra\u00e7\u00e3o dos seus pr\u00f3prios neg\u00f3cios.\u201d\u00a0<\/em>(art. 153 \u2013 Lei 6404\/76 \u2013 Lei das S\/As)<\/p>\n<\/blockquote>\n

Gra\u00e7a Foster, presidente da Petrobras, vem ocupando<\/span><\/a> o notici\u00e1rio por conta da doa\u00e7\u00e3o de im\u00f3veis com direito ao usufruto <\/span><\/a><\/span>que formalizou, coincidentemente, na v\u00e9spera da confirma\u00e7\u00e3o por parte da Presidente da Rep\u00fablica de que ela realmente havia apoiado a compra da refinaria de Pesadena,\u00a0quando exerceu o cargo de presidente do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o da estatal. Dilma afirmou que assim agiu baseada num parecer, que se revelou falho, elaborado pela \u00e1rea internacional da empresa.<\/p>\n

Sem entrar no m\u00e9rito de esc\u00e2ndalos envolvendo o governo, forma de cobertura da imprensa, etc., chamo a aten\u00e7\u00e3o para um fato muitas vezes ignorado: problemas envolvendo governan\u00e7a corporativa e decis\u00f5es do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o, que est\u00e3o longe de ser \u00a0exclusivos de uma empresa de economia mista.<\/p>\n

\"sadia\"<\/a>Em 2008, a Sadia, at\u00e9 ent\u00e3o considerada modelo de governan\u00e7a, foi incorporada \u00e0 antiga concorrente Perdig\u00e3o, ap\u00f3s ter ficado insolvente por conta de opera\u00e7\u00f5es especulativas no mercado de derivativos. Entre os membros de seu Conselho de Administra\u00e7\u00e3o t\u00ednhamos ex-presidentes de banco, da CVM, de grandes empresas e de Conselhos de outras empresas, consultores de gest\u00e3o renomados e executivos financeiros premiados. No entanto, as investiga\u00e7\u00f5es da CVM sobre o epis\u00f3dio apontaram que havia por parte dos conselheiros desconhecimentos de aspectos cr\u00edticos e que, portanto, houve descumprimento do dever de dilig\u00eancia (saiba mais: Caso Sadia \u2013 Parte I<\/span><\/a>, Conselho da Sadia na Fogueira<\/span><\/a>, Conselheiros na Berlinda<\/span><\/a>, Extrato da sess\u00e3o de julgamento do processo administrativo sancionador CVM N\u00ba 18\/08<\/span><\/a><\/span>).<\/p>\n

Tamb\u00e9m n\u00e3o se trata de nenhuma jabuticaba, como se costuma dizer para as coisas que s\u00f3 acontecem no Brasil. No come\u00e7o deste mil\u00eanio, a norte-americana Enron faliu ap\u00f3s diversas descobertas de fraudes cont\u00e1beis. At\u00e9 ent\u00e3o era uma empresa considerada como modelo de sucesso. Os membros do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o foram responsabilizados pelo epis\u00f3dio, juntamente com executivos e outros envolvidos (relembre o caso:\u00a0Esc\u00e2ndalo Enron<\/span><\/a>, Conselho de Administra\u00e7\u00e3o responsabilizado no caso Enron<\/span><\/a><\/span>)<\/p>\n

\u00c9 esse debate que trago aqui: uma avalia\u00e7\u00e3o cr\u00edtica da efetividade dos Conselhos de Administra\u00e7\u00e3o na garantia de uma boa governan\u00e7a corporativa, seu papel e as dificuldades envolvidas.<\/p>\n

\"um<\/p>\n

\u00a0Um Conselho de Administra\u00e7\u00e3o \u00e9 um \u00f3rg\u00e3o colegiado encarregado de exercer o elo entre os propriet\u00e1rios e os gestores de uma empresa. \u00c9 o guardi\u00e3o do sistema de governan\u00e7a corporativa, tendo como miss\u00e3o proteger e valorizar a organiza\u00e7\u00e3o, em busca da otimiza\u00e7\u00e3o do retorno sobre o investimento e o equil\u00edbrio entre os shareholders<\/em> (acionistas) e os stakeholders<\/em> (demais partes interessadas).<\/p>\n

Cabe ao Conselho, entre outras, as fun\u00e7\u00f5es de: zelar pelos valores e prop\u00f3sitos da empresa, definir as suas diretrizes estrat\u00e9gicas, prevenir conflitos de interesses, gerenciar os riscos corporativos e garantir a sustentabilidade da companhia no longo prazo.<\/p>\n

O n\u00famero de membros recomendado pelo C\u00f3digo de Melhores Pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa (CMPGC) \u00e9 de no m\u00ednimo 5 e no m\u00e1ximo 11 pessoas, que s\u00e3o eleitos e devem reunir compet\u00eancias tais como conhecimento jur\u00eddico, de finan\u00e7as, de contabilidade, do neg\u00f3cio e do mercado, bem como experi\u00eancia em participa\u00e7\u00e3o em outros Conselhos de Administra\u00e7\u00e3o, como executivo s\u00eanior, na administra\u00e7\u00e3o de crises e de mudan\u00e7as e na gest\u00e3o de riscos.<\/p>\n

Recomenda-se que cada conselheiro possua: alinhamento com os valores da empresa, disponibilidade de tempo, motiva\u00e7\u00e3o, interesse na organiza\u00e7\u00e3o, vis\u00e3o estrat\u00e9gica, capacidade de trabalhar em equipe e no\u00e7\u00f5es de legisla\u00e7\u00e3o societ\u00e1ria.<\/p>\n

Os conselheiros podem ser de 3 classes: internos (diretores ou funcion\u00e1rios da empresa), externos (sem v\u00ednculo empregat\u00edcio, mas n\u00e3o s\u00e3o independentes, como exemplo: ex-funcion\u00e1rios, prestadores de servi\u00e7os, familiares do controlador, etc) e independentes (sem qualquer v\u00ednculo relevante com a companhia ou com o controlador).<\/p>\n

\u00a0\"E<\/a><\/p>\n

Devido \u00e0 complexidade das exig\u00eancias, um bom conselheiro costuma ser algu\u00e9m altamente preparado, o que restringe bastante a oferta de poss\u00edveis eleg\u00edveis para o Conselho. N\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil a exist\u00eancia de conselheiros que acumulam cargos em \u00f3rg\u00e3os de governan\u00e7a em mais de uma empresa, tanto que at\u00e9 o citado CMPGC possui uma recomenda\u00e7\u00e3o espec\u00edfica para limitar esse ac\u00famulo. Por exemplo, uma mesma pessoa s\u00f3 poderia participar do Conselho de tr\u00eas empresas, se for presidente do colegiado em uma delas, al\u00e9m do exerc\u00edcio regular de suas pr\u00f3prias atividades profissionais, que imagina-se n\u00e3o serem\u00a0triviais.<\/p>\n

\"petrobras\"<\/a>Assim, com tantos afazeres importantes, como supor\u00a0que consigam cumprir a exig\u00eancia de disponibilidade de tempo para fazerem os \u201cdeveres de casa\u201d antes das reuni\u00f5es, analisando minuciosamente todas as informa\u00e7\u00f5es sobre a situa\u00e7\u00e3o da empresa? Seria, portanto, t\u00e3o incomum que conselheiros fa\u00e7am como no caso citado da Petrobras e votem com base em pareceres t\u00e9cnicos? No caso da Sadia, a baixa dedica\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m n\u00e3o pode ter sido uma das causas do problema?<\/p>\n

Diante desse cen\u00e1rio, creio ser poss\u00edvel assumir a premissa de que os relat\u00f3rios t\u00e9cnicos ganham import\u00e2ncia. O problema \u00e9 que esses s\u00e3o preparados por funcion\u00e1rios, executivos ou consultores, que muitas vezes possuem interesses na vota\u00e7\u00e3o.\u00a0 Como garantir que n\u00e3o sejam tendenciosos? Fora isso, muitas vezes, as reuni\u00f5es s\u00e3o exaustivas. As decis\u00f5es costumam ser precedidas por palestras repletas de slides<\/em> com informa\u00e7\u00f5es financeiras\u00a0ministradas\u00a0por um executivo, que, como visto, pode ter interesse no resultado. Os conselheiros acabam tendo que deliberar j\u00e1 cansados e pressionados pelo tempo, podendo provocar o “efeito manada”, onde as posi\u00e7\u00f5es iniciais, tomadas geralmente por aqueles com maior conhecimento no tema, s\u00e3o seguidas pelos demais conselheiros.<\/p>\n

Outro ponto \u00e9 que estamos falando de uma elite empresarial. Logo, \u00e9 prov\u00e1vel supor que exista com relativa frequ\u00eancia algum grau de relacionamento entre os membros dos Conselhos e entre esses e os principais executivos, reduzindo a impessoalidade e a independ\u00eancia na tomada de decis\u00f5es. Isso sem contar aqueles que dependem de bons c\u00edrculos sociais (networking<\/em>) para o seu pr\u00f3prio sucesso, como costuma acontecer com consultores profissionais, que tender\u00e3o a evitar conflitos que possam minar seus relacionamentos sociais.<\/p>\n

H\u00e1 ainda o problema da “cascata coletiva” quando algum conselheiro possui muito mais influ\u00eancia e status<\/em> do que os demais, o que muitas vezes faz com que sua posi\u00e7\u00e3o conduza o voto de v\u00e1rios membros, anulando, assim, o efeito de um \u00f3rg\u00e3o coletivo. Outrossim, atrapalha bastante a forma\u00e7\u00e3o de conselhos homog\u00eaneos seja em faixa et\u00e1ria, g\u00eanero, forma\u00e7\u00e3o ou experi\u00eancia.\u00a0Quanto mais plural for a composi\u00e7\u00e3o, melhor. A diversidade inclusive \u00e9 recomendada pelo c\u00f3digo das boas pr\u00e1ticas.<\/p>\n

Adicionalmente, pesquisadores de finan\u00e7as comportamentais t\u00eam publicado diversos trabalhos demonstrando que empreendedores natos e pessoas bem-sucedidas, como costumam ser os conselheiros, possuem, em geral, um grau de confian\u00e7a mais elevado do que a m\u00e9dia. Pois esse vi\u00e9s psicol\u00f3gico pode acarretar, especialmente em um ambiente de poder, um otimismo exagerado que, por sua vez, pode levar a uma minimiza\u00e7\u00e3o dos riscos envolvidos e fazer com que as pessoas tendam a superestimar a qualidade e a precis\u00e3o das informa\u00e7\u00f5es dispon\u00edveis, especialmente por sobrestimarem\u00a0suas pr\u00f3prias habilidades na interpreta\u00e7\u00e3o das mesmas. \u00c9 o que a doutrina tem denominado como \u201cilus\u00e3o do controle\u201d. Assim, \u00e9 poss\u00edvel, \u00e0 luz dos estudos experimentais organizacionais, que as decis\u00f5es dos Conselhos tenham menos componentes de racionalidade anal\u00edtica do que se deveria esperar.<\/p>\n

\"problemas<\/a>E n\u00e3o para por a\u00ed….<\/p>\n

At\u00e9 agora n\u00e3o mencionamos uma vari\u00e1vel sempre importante e que costuma provocar conflitos \u2013 a recompensa. Pois bem, as formas mais comuns de benef\u00edcios a quem integra os Conselhos de Administra\u00e7\u00e3o s\u00e3o: remunera\u00e7\u00e3o fixa (normalmente jetons por se\u00e7\u00f5es), mordomias corporativas e status<\/em>.<\/p>\n

O curioso \u00e9 que nenhum desses itens possui rela\u00e7\u00e3o com o desempenho da empresa ou da atua\u00e7\u00e3o bem sucedida do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o. Portanto, a dedica\u00e7\u00e3o acaba sendo algo individual, vinculada mais a algum interesse moral do conselheiro do que a um est\u00edmulo por parte das organiza\u00e7\u00f5es. \u00a0N\u00e3o \u00e9 incomum que os membros desses \u00f3rg\u00e3os colegiados \u00a0j\u00e1 possuam s\u00f3lida situa\u00e7\u00e3o financeira e not\u00f3rio status<\/em> social. Al\u00e9m da remunera\u00e7\u00e3o percebida ser considerada n\u00e3o compensat\u00f3ria. Dessa forma, h\u00e1 muito pouco incentivo para um bom desempenho das atividades dos conselheiros.<\/p>\n

N\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil resolver esse problema, uma vez que atrelar remunera\u00e7\u00e3o de conselheiros ao desempenho da companhia pode alinhar suas decis\u00f5es aos objetivos de curto prazo. Talvez, o caminho passasse por remunerar com a\u00e7\u00f5es da empresa que n\u00e3o poderiam ser vendidas dentro de uma car\u00eancia determinada (e s\u00f3 depois que o detentor das a\u00e7\u00f5es se desligasse \u00a0do Conselho).<\/p>\n

No caso das empresas p\u00fablicas ou de economia mista aqui no Brasil, h\u00e1 outro componente que pesa na indica\u00e7\u00e3o de conselheiros por parte do governo: \u00a0garantir uma remunera\u00e7\u00e3o mais pr\u00f3xima ao do mercado privado\u00a0para pessoas de confian\u00e7a. Por isso, \u00e9 comum a participa\u00e7\u00e3o de ministros, secret\u00e1rios estaduais e municipais \u00a0e servidores p\u00fablicos chaves, afinal os jetons n\u00e3o costumam entrar no c\u00e1lculo do teto do funcionalismo p\u00fablico.\u00a0 Com isso, acabam nomeando-se os servidores mais ativos e, muitas vezes, mais atarefados.<\/p>\n

\u00a0\u00a0\"Conclus\u00e3o\"<\/a><\/p>\n

Numa gest\u00e3o cada vez mais profissionalizada (e n\u00e3o poderia ser diferente), os Conselhos de Administra\u00e7\u00e3o exercem um importante papel para garantir a governan\u00e7a e salvaguardar os interesses dos donos. Por\u00e9m, os diversos casos de empresas pelo mundo que tomaram decis\u00f5es erradas de investimentos, gerando preju\u00edzos e algumas vezes chegando at\u00e9 mesmo a colocar em risco a pr\u00f3pria sobreviv\u00eancia da companhia demonstram que ainda estamos aqu\u00e9m da efetividade desejada. Neste artigo, procuramos trazer algumas das raz\u00f5es para isso.\u00a0 De modo geral, debates como o proposto aqui realizados na academia, em sites especializados e no pr\u00f3prio mundo corporativo v\u00eam melhorando os Conselhos das empresas, mas ainda h\u00e1 muito a caminhar nesse sentido.<\/p>\n

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\u00a0“Todo o conhecimento humano come\u00e7ou com intui\u00e7\u00f5es, passou da\u00ed aos conceitos e terminou com ideias.” (Immanuel Kant \u2013 o Pai do Kritizismus)<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Twitter: @Jeffarah<\/span><\/a><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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